|
Стандарты обслуживания клиентов
Чтобы выработать принципы наиболее грамотного подхода к клиенту, профессионалы из Новосибирска начали с аналиса тенденций в отечественном бизнеcе. Этот личный опыт может быть весьма ценен. Группа компаний "Prime Time"
В большинстве случаев для реализации проекта по разработке и внедрению стандартов обслуживания Клиентов потребуется привлечение профессиональных консультантов.
Стандарты обслуживания клиентов – тема актуальная и активно обсуждаемая в деловых кругах. Так что же это такое и почему это актуально именно сейчас?
Если вкратце охарактеризовать тенденции развития отечественного бизнеса, можно выделить ряд четких этапов:
Товарный дефицит
Спрос существенно превышает предложение, конкурентными преимуществами обладает тот, кто смог обеспечить наличие товара. На первом месте – взаимоотношения с поставщиками, обслуживание Клиентов – чисто технологическая операция по обмену товара на деньги.
Конкуренция товаров
Рынок постепенно насыщается, у потребителя появляется реальный выбор товаров. Основной критерий выбора – соотношение «цена – качество». На первом плане по-прежнему поставщики, но к ним уже предъявляются определенные требования, основанные на потребительских предпочтениях. Уровень обслуживания Клиентов продвигается вперед ровно настолько, сколько необходимо для помощи Клиенту в выборе товара.
Конкуренция компаний
Рынок насыщен и даже перенасыщен товарами, между компаниями возникает серьезная конкуренция за покупательский кошелек. Компании выровнялись друг с другом по предлагаемому ассортименту и ценам. В этих условиях основной фигурой в бизнесе становится Клиент, и он сам это прекрасно понимает. Теперь он выбирает не товар, а компанию. У компании возникает необходимость обеспечить высококачественный сервис, чтобы укреплять лояльность существующих Клиентов и привлекать новых.
Можно привести огромное количество примеров конкурентной борьбы компаний, в том числе, курьезных. Например, два продуктовых магазина были расположены в пределах одной остановки в спальном микрорайоне. Каждый из конкурентов каждый день навещал соседа и высматривал, что у него новенького. Ценовая конкуренция довольно быстро зашла в тупик, и начались игры с ассортиментом. Если один магазин начинал торговать разливным молоком, аналогичный товар появлялся в конкурирующем магазине на следующий день. Второй магазин ввел в ассортимент свежие мясопродукты, и первый тут же разместил за своим прилавком мясника с топором. В итоге конкурентные игры дошли до абсурда, а основная фигура – Клиент – осталась в стороне, продажи не росли, а затраты становились все больше.
Итак, чего же хочет наш вожделенный Клиент? В формате «магазин у дома» ему вряд ли нужны ассортиментные изыски, его вполне устроит основная продуктовая группа и средний уровень цен. При этом, ассортимент должен быть стабильным. Покупатель должен знать, что в любой момент он придет в магазин и купит нужный ему товар. А вот что действительно необходимо для такого магазина – это качество обслуживания. Продавцы становятся для покупателей знакомыми людьми – ведь они общаются с ними практически каждый день. И основной магнит для покупателя – привычка. Как говорил Пушкин: «Привычка свыше нам дана, замена счастию она». А чтобы выработалась привычка, нужно, чтобы покупателю нравилось делать покупки в магазине.
Итак, что нужно сделать, чтобы Клиенту понравилось?
В большинстве случаев рецепт стандартный (неважно, магазин ли это или оптовая компания, банк или страхования компания – Клиенты есть везде), – разработать и внедрить стандарты качественного обслуживания Клиентов.
С чего начать?
Прежде всего, нужно огромное желание первого лица провести необходимые изменения в своей компании. Решение должно быть взвешенным, поскольку реализация такого проекта, помимо всего прочего, весьма затратное мероприятие. В большинстве случаев для реализации проекта по разработке и внедрению стандартов обслуживания Клиентов потребуется привлечение профессиональных консультантов, чьи услуги могут стоить в зависимости от размеров компании и сложности бизнеса от 6000 до десятков тысяч долларов.
При создании или улучшении системы обслуживания Клиентов, в первую очередь, следует заострить внимание на составляющих ее элементах. Центральное место в системе обслуживания Клиентов занимают Стандарты обслуживания – те нормы и правила, которые компания устанавливает для обеспечения высокого уровня качества в обслуживании Клиентов. Стандарты вырабатываются исходя из миссии и философии компании, а также ее Политики обслуживания Клиентов.
Политика обслуживания Клиентов – это набор принципов, которыми сотрудники компании руководствуются при работе с Клиентами. «Клиент всегда прав», – самый распространенный пример такого принципа. Следует отметить, что в этой формулировке данный принцип не является правильным. Во-первых, он не понятен для персонала. Например, в оптовую компанию звонит товаровед магазина и заявляет, что у товара, который они приняли неделю назад, истек срок годности, и магазин хочет вернуть его поставщику. Что в этой ситуации делать сотруднику оптовой компании? В соответствии с принципом «Клиент всегда прав» он должен просто организовать возврат товара. В этом случае компания несет существенные убытки. А может быть, он должен разрешить проблему, исходя из интересов Клиента (магазина), но при этом не забывая и об интересах своей компании?
Рецепт 1
Хороший пример скорректированного принципа «Клиент всегда прав» – «Любые претензии Клиентов на сумму до х рублей разрешаются немедленно в пользу Клиента. Со всеми остальными претензиями Клиента работает и принимает решения коммерческий директор компании».
При разработке стандартов нужно с самого начала определить их жесткость и детальность. С одной стороны, стандарты должны быть достаточно подробными, чтобы персонал легко мог их использовать как руководство к действию. С другой стороны, детальность и жесткость стандартов не должна доходить до абсурда.
Стандарты внешнего вида сотрудников, – какими они должны быть? Например, в одной из крупных телекоммуникационных компаний введен такой стандарт: цвет галстука у мужчин должен совпадать с цветом носков, а длина рукава кофты у женщины не должна быть выше локтя независимо от времени года. Насколько необходима такая детализация? И что будет, если ключевой специалист компании придет в черных носках и синем галстуке? Скорее всего, это отклонение от стандарта останется без последствий. А раз можно нарушить одно правило, значит, и остальные не застрахованы от нарушений.
В соответствии со стандартами другой компании сотрудникам не разрешают качаться на стуле. Можно согласиться с такой нормой при общении с Клиентом. А если сотрудник находится в творческом процессе? С помощью такого стандарта компания может лишиться креативных сотрудников, у которых существует врожденная аллергия на подобного рода запреты.
При разработке стандартов нужно охватывать весь процесс обслуживания Клиентов, а не заниматься решением задачи по частям. Например, во многих торговых компаниях серьезно занимаются созданием стандартов для продавцов, но мало кто обращает внимание на операторов и кассиров. В результате, Клиент будет очень хорошо обслужен в торговом зале, но это впечатление может быть испорчено при оформлении документов или проведении расчетов. Это типичная картина для многих магазинов, когда кассиры хамят покупателям. То же самое можно сказать и в отношении сотрудников кредитных отделов в магазинах. Многие из них не считают необходимым вежливо общаться, терпеливо разъяснять покупателям условия кредита и правила его оформления. Тем самым они кидают тень и на магазин, и на банк.
Не меньшее значение, чем Стандарты обслуживания, имеет персонал, который реализует их в своей деятельности. Поэтому компания должна принимать в свой штат пригодных для качественного обслуживания Клиентов сотрудников. Избежать ошибок при найме персонала, занятого обслуживанием Клиентов, помогает система отбора, основанная на формализованных обязанностях персонала и требованиях к кандидатам. Какой персонал необходим для качественного обслуживания Клиентов? В первую очередь, эти люди должны любить свой товар и свою работу. Только в этом случае они будут проявлять искреннее желание помочь Клиенту, но при этом будут ненавязчивыми. В то же время они не должны играть роль экспертов или строгих учителей, даже если знают товар и его характеристики намного лучше, чем сам Клиент. Не менее важна вежливость: если кандидат не умеет вежливо общаться, научить его этому вряд ли получится.
Рецепт 2
Для оценки кандидата на должность, связанную с обслуживанием Клиентов, очень хорошо подходит стрессовое интервью. Если кандидат в нестандартной ситуации начинает вести себя агрессивно, это служит достаточным основанием для отказа ему. Если он теряется и начинает смущаться, это тоже серьезный повод задуматься о его пригодности. Если же кандидат с готовностью принимает нестандартные правила игры и прекрасно с ними справляется – возможно, перед Вами прирожденный продавец.
Одним из самых серьезных элементов системы обслуживания Клиентов является обучение сотрудников. Новых сотрудников нужно обучать принятым в компании стандартам, для уже работающих проводить работу по совершенствованию навыков их использования. Для вновь принятых сотрудников должна быть разработана стандартная программа обучения, с указанием сроков, ответственных, форм контроля и т.д. Наиболее эффективна в обучении новых сотрудников система наставничества, когда новичка на практических примерах «натаскивает» один из лучших сотрудников или непосредственный руководитель.
Рецепт 3
В одной успешной компании каждому новому сотруднику в первый день его работы выдается так называемая «Книга сотрудника». Эта книга начинается с обращения Генерального директора к сотруднику, в котором он рассказывает свое видение работы персонала в своей компании, о миссии и философии компании. Далее приведена вся информация о компании, которая необходима сотруднику, описаны стандарты обслуживания Клиентов и внутренние стандарты работы.
После знакомства с компанией, коллективом и стандартами сотрудник приступает к практической деятельности. Он прикрепляется к наставнику (как правило, им выступает непосредственный руководитель) и под его руководством начинает выполнять свои должностные обязанности. Наставник тщательно следит за работой новичка, в случае необходимости поправляет его и на своем примере показывает правильный способ работы в той или иной ситуации. По окончании испытательного срока сотрудник проходит большой тест, который должен выявить его знания о компании и своей работе. Результаты теста дополняет детальный отчет наставника. Все это служит основанием для решения о результате прохождения испытательного срока, и в случае положительного результата – для разработки программы дальнейшего обучения и развития сотрудника.
Для работающего персонала, как правило, разрабатывается план обучения и повышения квалификации на год в соответствии с результатами последней аттестации и текущими результатами работы.
Большое значение имеет мотивация персонала, занятого обслуживанием Клиентов. Невозможно из-под палки заставить персонал качественно обслуживать Клиентов, нужно сделать это их собственным желанием. Для этого должна работать эффективная система мотивации, включающая как оплату труда, так и другие (в том числе нематериальные) методы стимулирования.
В идеале, система материального стимулирования должна предусматривать три вида воздействия. Первое – поощрения за превышение стандартов обслуживания Клиентов. Второе – нормальный уровень оплаты при выполнении стандартов. И третье – наказание за невыполнение стандартов. Нематериальные методы стимулирования должны мотивировать персонал на постоянное улучшение своей работы и на создание корпоративной культуры, ориентированной на высокое качество обслуживания Клиентов.
Рецепт 4
По итогам оценки и аттестации сотрудникам присваиваются разряды, от которых зависит их оклад. Помимо повышенного оклада, сотрудники с высоким разрядом получают право обучать новичков – это уже нематериальное стимулирование.
И, наконец, последний, но далеко не менее важный элемент системы обслуживания Клиентов – это система оценки. Оцениваться должны процессы обслуживания Клиентов – насколько они эффективны. Например, время обслуживания Клиента, точность выполнения заказа и т.д.
Оценке подлежат и сами стандарты обслуживания – насколько они соответствуют потребностям Клиентов. Компания должна ответить на ряд вопросов – что нужно нашим Клиентам? Можем ли мы удовлетворить эти потребности? Если можем, то кто понесет затраты? Если затраты понесет компания, будут ли они экономически оправданными? А если затраты будут перекладываться на Клиента, будет ли он готов их оплачивать? Дают ли действующие стандарты обслуживания Клиентов конкурентные преимущества?
Оценивается и персонал, занятый обслуживанием Клиентов. Итоги оценки могут влиять на зарплату сотрудников, служить основой для программы обучения и т.д.
Рецепт 5
Универсальным способом оценки системы обслуживания Клиентов является методика «Таинственный покупатель». Суть методики очень проста – в магазин (оптовую фирму, ресторан, банк и т.д.) под видом Клиента приходит (звонит) специально обученный «агент». Ничего не подозревающий персонал обслуживает его, показывая как свои достоинства, так и недостатки. Результаты проверки, как правило, оцениваются в баллах и показывают «узкие» места в обслуживании Клиентов в целом, профессионализм отдельных сотрудников. Многие компании используют методику «Таинственного покупателя» постоянно, чтобы держать персонал «в тонусе».
Создавая систему обслуживания Клиентов, нужно с самого начала закладывать в нее высокое качество обслуживания. Каким образом это достигается?
Высокое качество обслуживания Клиентов обеспечивается за счет приверженности мелочам и превышения ожиданий Клиента. Для компании в процессе обслуживания Клиента мелочей не бывает – любая неприятная для Клиента деталь может испортить его впечатление от компании, даже если во всем остальном обслуживание было на высшем уровне. Поэтому без внимания не должен остаться ни один нюанс в процессе обслуживания. Если же при этом компания сумела превзойти ожидания Клиента – он получит мощный позитивный заряд, который с большой долей вероятности сделает его лояльным и постоянным Клиентом.
(статья опубликована в еженедельнике «Эпиграф», № 28 (478), 23 июля 2004 г .)
Ольга Демидова, Алексей Жиленко
Ольга Демидова, Алексей Жиленко, статья опубликована в еженедельнике «Эпиграф»22.05.2008 |
|
