|
Его Величество Сервис – стратегия и тактика эффективных продаж
Казалось бы, способы решения просты: сделай (подбери) качественный товар, обеспечь ему рекламу, предложи лучшую цену - и ты в порядке!Eventum - Мобильник днем отключу. Буду на конференции «Управление сервисом»
- Ты в сферу услуг подаешься? Вот уж не думал....
(из случайно услышанного разговора)
«Предлагаю всем сообществом объявить официальный коллективный бойкот продукции «NNNN» до тех пор, пока Павел не получит обещанный приз! Не пей сам и расскажи товарищу!!!
Обман потребителя случается на каждом шагу, а потребитель, как известно, голосует ногами, то есть уходит к другому поставщику....»
(из обсуждения на одном из профессиональных форумов)
«Вас много, а я одна!»
«Не нравится - в суд подавай!»
«Ты чего тут орешь?»
«Тут вам не справочная!»
(фразы из жизни)
Казалось бы - что может быть общего в этих зарисовках? И зачем серьезному руководителю читать эту статью...
Есть вечные вопросы, которые надо решать ежедневно:
КАК
-увеличить продажи?
-удержать «своих» клиентов?
-привлечь новых?
И от того, насколько качественно решает их руководитель - зависит и успех бизнеса и его собственный профессиональный имидж.
Сегодня способы решения этих задач не только известны, они прекрасно освоены практически: сделай (подбери) качественный товар, обеспечь ему рекламу, предложи лучшую цену - и ты в порядке. Другое дело, что выполнить все перечисленное грамотно и эффективно - тоже труд, и - немалый!
То, что даже суперпрофессиональное выполнение перечисленных действий уже не дает желаемого эффекта, ощутили на собственном опыте многие. Причины этого вполне объективны.
Технологии производства товаров повысились настолько, что их качество стало намного более предсказуемо и стабильно. Практически на любом рынке качество товаров в одном сегменте одинаково. То есть качественные характеристики товара как способ привлечения клиента уже не действуют.
Из продающего момента качество превратилось всего лишь в условие существования товара на рынке.
Брендинг - как создание идеологической надстройки и над товаром и над компанией - мощный инструмент, если бы не одно но:
Едва ли не основной способ продвижения бренда - прямая реклама. А прямая реклама больше не приносит отдачи на вложения.
Предложение «лучшей» цены. Эта разновидность бизнес-покера называется демпинг. Для многих - это прямой путь к провалу. Другое дело, что втянуться в эту игру - проще простого.
Акции со снижением цен и прочий BTL ... Да, всплеск продаж ощущается, но только пока продолжается акция. Затраты на такие мероприятия не окупаются. В последние годы сформировалась отдельная категория покупателей - «бабочек». Именно они создают временное увеличение объемов во время акции и исчезают по ее окончании.
Клиенты же стали более разборчивыми и капризными. При чем это явление относится ко всем - и к тем, кто покупает «для дома и семьи», и к тем, кто покупает товар для включения в свою бизнес-цепочку.
Вполне понятно, что симптомы этой разборчивости в каждом случае свои. Но есть и общий - получив возможность выбора, клиент покупает не только товар. Он покупает решение своей проблемы. И чем лучше поставщик сначала угадает проблему клиента, а потом обеспечит ее решение, тем больше «баллов» он набирает перед своими конкурентами.
Решение проблем клиента - и есть сервис.
Сервис, который традиционно относили к сфере услуг, чему-то малосерьезному, типа химчисток и парикмахерских, бизнес-технологи предлагают рассматривать как серьезный инструмент бизнеса!
Такое еще переварить надо! На самом деле проблема эта чисто психологическая, основанная на том, что под тем же самым словом в России на законных основаниях существует целая отрасль экономики.
Именно отсюда - недоумение одного из собеседников в одной из приведенных выше зарисовок.
Сервис, кстати, - это еще и постпродажное обслуживание реализуемого товара.
Все верно. Но сервис-менеджмент, о котором говорим мы - это философия управления, согласно которой оно принципиально ориентируется на более тщательное удовлетворение потребностей клиентов.
Для России - это действительно новая тема, хотя в научный и практический оборот понятие сервис-менеждмент вошло еще в 80-х годах прошлого века, но...в Швеции и Великобритании.
Сегодня и мы ощущаем на себе «прелести» постиндустриального этапа экономического развития - когда, с ростом конкуренции главным для успеха бизнеса является своевременное обнаружение и реальное обеспечение потребностей клиентских групп и, по возможности, конкретного клиента. Термин «кастомизация» знают многие. Это - обнаружение и реальное обеспечение индивидуальных потребностей клиентов и одновременно
базовый принцип сервис-менежджмента. Почему? Он экономически выгоден, так как обеспечивает конкурентное преимущество благодаря созданию более высокой стоимости (ценности) товара или услуги для клиента
Можно ли сегодня утверждать, что компания А производит только товары, а компания В -только услуги?
Нет. Услуга или обслуживание - это составная часть любого бизнеса.
Как только компания берет часть функций клиента на себя, например доставку товара, она начинает продавать услугу. А клиент - платить.
Иными словами - клиент платит всего за две вещи: за товар и за сервис.
Просто доставка, сборка ассортиментных позиций под заказ конкретного магазина на складе дистрибьютерской компании - это те вещи, которые сегодня приходится делать автоматически, чтобы сохранить за собой клиента и сервисом это как-то не считается.
А это - сервис, как сервис - и «телефонная улыбка» секретаря, и качество информации о компании - в любом виде - от приема телефонных звонков до схемы проезда на корпоративном сайте.
Сервис- это и работа торговых представителей, которые не «впаривают» свой товар, а помогают клиенту сделать осознанный выбор. Это - и наличие парковки перед магазином или офисом...И много других вещей, от которых зависит - будет ли этот человек или компания вашим клиентом.
Таким образом, сегодня любая компания - сервисная по определению. И любая компания, независимо от сегмента- В2В или В2С - просто вынуждена осознать себя сервисной, чтобы, по крайней мере, сохранить свое место на рынке.
Естественно, что доля сервиса в обеспечении прибыли отличается. Если товар необходим рынку, при этом уникален и у него нет заменителей - на долю сервиса приходится немного, но кто сейчас может похвастаться товаром с такими характеристиками...
И процесс уже пошел. Именно поэтому - сервис становится объектом управления. Как в свое время объектами управления становились финансы, маркетинг и продажи.
Отсюда и термин сервис-менеджмент, по-русски - управление сервисом.
Обнаружилась и проблема. Управлять сервисом, применяя традиционные технологии, которые неплохо работают в общем управлении компанией, не получается.
Причина простая - природа услуги сложнее природы материального товара - у услуги есть ряд отличий, которые пока «мешают», это неосязаемость, неотъемлемость, непостоянство и несохраняемость.
Но об этих свойствах услуги просто знать недостаточно, надо уметь их учитывать на практике.
Это, пожалуй, главная причина. Но она не единственная. Менеджерам, чтобы браться за этот труд, нужен мотив, проще говоря им необходимо осмыслить сервис именно как источник денег. То есть проследить логическую цепочку сервис - деньги.
Так где же деньги, которые приносит сервис?
Статистика, накопленная за рубежом, свидетельствует, что реализация клиентоориентированных стратегий позволила достигнуть:
Увеличения количества повторных покупок на 66%
Снижения потерь клиентов, вследствие неудовлетворенности на 77%
Привлечения новых клиентов на 51%
Подсчитано также, что:
Затраты на привлечение нового клиента в пять-восемь раз больше, чем на удержание существующего.
Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент "ушел" до этого срока, он принес убытки).
Увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.
Около 50% клиентов компании неприбыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.
В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год с потенциальным.
Почему, казалось бы, такая малозначимая деталь, как неполучение человеком приза от компании, объявившей BTL-акцию, вылилась в бурную дискуссию на форуме профессиональных менеджеров? Потому что абсолютно понятно - дело не конкретной ошибке рядового исполнителя. Дело в том, что именно такие ошибки приводят к фатальным для бизнеса последствиям. И если это так, то это - проблема. И проблема не стрелочников, а системы менеджмента.
Решение такой проблемы - это краеугольный камень успеха.
Для многих оно лежит на поверхности. Кто контактирует с клиентом? - фронт персонал. Именно поэтому - для фронт-персонала - разрабатываются инструкции, системы штрафов и много чего еще. И это правильно.
Фразы, которые Вы прочитали раньше - знакомы всем. Для обычного человека - это не просто слова девочки с бейджиком, это сигнал. Сигнал к реакции избегания «места, где мне некомфортно».
А для руководителя? Для грамотного руководителя - это тоже сигнал. Или руководство к действию - задуматься: всегда ли продавцы хамят по причине дурного характера и личных комплексов?
Пример из жизни
8-го марта местная сеть супермаркетов в одном из городов объявила простенькую акцию - купите что хотите на 500 рублей и получите коробку конфет. Конфеты во многих точках закончились к уже к 12 часам.
Ближе к вечеру покупатели просто бросали телеги с неоплаченными покупками на кассе и уходили в соседние «Копейки» и «Перекрестки». Городской сайт в разделе «Жалобная книга» был переполнен посланиями возмущенных.
Претензии сводились не столько к тому, что не хватило подарков, сколько к наглости кассиров.
Люди, имеющие доступ в Интернет, как правило, отличаются определенным уровнем образования и склонностью к анализу. В описанном случае были предположения о том, что конфеты были украдены персоналом, о том, что жадный владелец сети специально вывесил объявление и никаких призов выдавать не собирался...
Абсурд? Конечно. Но это - мнения обывателей.
Наблюдая за ситуацией глазами менеджера, я тоже задала (мысленно) ряд вопросов:
- Какой был алгоритм расчета суммы призового чека?
- Были ли назначены ответственные за акцию по каждому магазину?
И почему, в конце концов, никто не снял объявления об акции, когда конфеты закончились?!
О том, что руководитель и владелец сети не идиот, я просто знаю. Плевать в колодец, из которого пьет, иными словами - шутить с покупателями таким способом он не будет. Вполне возможно, что его и в городе не было в те праздничные дни.
Относится ли эта акция к сервису? Безусловно. Сеть магазинов сделала попытку оснастить набор своих стандартных услуг сюрпризной. Последствия этой попытки еще долго будут отражаться на ее финансовых показателях.
Получается, что сервис - это гораздо более серьезная вещь, чем элементарная вежливость и знание своего продукта. И ответственность за сервис, качество которого напрямую влияет на успех бизнеса - не только на кассирах, торговых представителях и остальных сотрудниках, которые непосредственно контактируют с клиентами.
Я очень люблю эту картинку.
Источник указан верно. За одной лишь поправкой - Эта схема опубликована Филиппом Котлером в его 10-м издании книги «Маркетинг Менджмент».
На своих семинарах по управлению сервисом я задаю два вопроса: от кого зависит размещение заказа, если клиент обращается в компанию впервые; и - от кого зависит повторное размещение заказа тем же клиентом или его друзьями.
Это простая схема. И правильные ответы напрашиваются сами собой. А что же в реальной жизни? В ней то же самое. Сервис - это все, от чего в итоге зависит впечатление, которое складывается у покупателя в результате взаимодействия с компанией. Сервис - это - продажи, обработка заказов, корреспонденция, реклама и связи с общественностью, доставка, товарно-материальные запасы, выставление счетов.... Список можно продолжить.
Другое дело, что управление качеством обслуживания нельзя замыкать на мероприятия, касающиеся только лишь сотрудников первой линии.
Даже из приведенных примеров понятно, что управление сервисом в любой компании не может быть автономным. Оно эффективно, лишь увязанное в общую систему управления.
Необходима интеграция функций - как минимум - маркетинга, управления операциями и управления человеческими ресурсами.
Более того, все элементы сервиса конкретной компании, чтобы стать управляемыми, должны быть четко определены в цифрах. Должна быть определена функция каждого сотрудника в работе на сервис компании и налажен процесс контроля, выражаемый опять же в цифрах.
И наверное, понятно, что все стандарты обслуживания должны учитывать потребности клиентов компании, плюс ...что-то еще, создающее эффект новизны.
Может ли Компания, не прибегая к услугам заморских консалтеров и дорогого ПО построить управление сервисом? Построить такое управление качеством обслуживания, которое предполагает:
знание чего, сколько, и в каком качестве необходимо предоставить клиентам, чтобы заслужить их истинную лояльность;
процессы и стандарты работы как каждого подразделения, так и отдельно взятого сотрудника, обеспечивающие заданный уровень обслуживания;
оплату или мотивацию сотрудников именно за работу на качественное обслуживание и четкие алгоритмы расчета заработной платы в части сервиса;
оцифрованные показатели необходимого компании уровня обслуживания;
контроль работы подразделений и сотрудников в соответствии с установленными требованиями;
возможность руководителя иметь четкую картину в цифрах - к примеру - заданный показатель по параметру «компетентность продавца» - 89, а контрольный замер показал всего лишь 75...
понимание и визуализация всех взаимосвязей - к примеру, кто и насколько недотянул 14 баллов из примера выше. Кстати, эти 14 баллов тоже можно посчитать - в виде недополученной прибыли.
Может. Есть специальная технология, как раз-таки и ориентированная на то, чтобы любая компания, силами СВОЕГО менеджмента для СЕБЯ с учетом особенностей СВОЕГО рынка и собственной корпоративной специфики строила свое управление сервисом.
Этот метод был создан практиками маркетинга и менеджмента для таких же практиков. Это - КУКС, или Карта Управления Качеством Сервиса. Ведущий создатель метода и основатель компании, которая помогает компаниям ставить управление сервисом Игорь Шалфицкий, шутит, что это на самом деле не Карта, а колода карт.
Может быть, ведь компания, у которой гомогенный состав целевой аудитории скорее миф, чем реальность.
Меня часто спрашивают - так каким должен быть сервис, чтобы быть конкурентным преимуществом для компании.
Многие сразу же отвечают - «превосходным», благо появилась книга американского бизнес-гуру от сервиса Джона Шоула, которая так и называется «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество».
Лично меня, как директора, такой ответ не устраивает. Как он не устраивает, судя по отзывам, и многих других ТОП-менеджеров. Первоклассный, превосходный... Филолог, может и возбудится, менеджер - нет.
Любому управленцу необходимо знать - в чем, в какой степени нужно что-либо делать, чтобы эти действия принесли положительный результат. Сколько денег на это надо потратить и какая будет отдача на вложения.
Безусловно, результатом, к которому должна стремиться любая компания - качественное удовлетворение потребностей клиентов. То есть цель компании - удовлетворение клиентов.
А цель менеджмента - прибыль. Следовательно, я, как менеджер, хорошо удовлетворяя потребности клиентов, гарантированно работаю на увеличение прибыли?
Ничего подобного. Не рассчитав необходимый уровень сервиса, я могу потратить на него больше, чем было бы достаточно. Мои клиенты будут довольны. Но недолго. Завысив планку своего сервиса, я уже не смогу безболезненно ее опустить. Потому что мои клиенты будут воспринимать меня хуже, чем моих конкурентов, даже если я просто снижу свой сервис до их уровня. Значит я пущу деньги на ветер. А завтра именно их мне может и не хватить, чтобы продолжить работу дальше...
Возможно и другое: деньги, определенные на улучшение сервиса, потрачены на то, без чего клиент не только мог бы обойтись, он даже не оценил затраченных для него усилий!
Так каким должен быть сервис, если взглянуть на него глазами владельца или руководителя? Он должен быть, всего-то навсего
● Четко определенным (из чего складывается)
● Измеряемым (из каких показателей состоит, метод их измерения)
● Управляемым (можно влиять на результаты)
● Заметным (то есть осознанно оплачиваемым клиентом)
● Достаточным (оптимальным с точки зрения конкурентоспособности и затрат)
Только сервис, переложенный на цифры, будет работать на деньги.
Определения - первоклассный, превосходный, безупречный, ужасный - это не лексика менеджера. Это всего лишь слова. Слова покупателя, которые он произносит в адрес компании и либо остается с ней, либо уходит. Как правило, навсегда.
Автор: Елена Рыжкова для журнала "Управление сбытом" (04.2007).17.07.2008 |
|
