|
О Клиентах, лояльности и еще… кое - о чем
Мотивация на повторную покупку обходится Компании дешевле в 8 раз, чем привлечение нового Клиента.Eventum
Мотивация на повторную покупку обходится Компании дешевле в 8 раз, чем привлечение нового Клиента/
«О какой любви ты говоришь? Да я их всех НЕНАВИЖУ! У меня эти пляски с бубнами уже знаешь где?» - из разговора с директором по продажам.
«Все очень просто. Мы не боимся пройти с нашими Клиентами лишний километр» - из интервью с генеральным директором успешного филиала федеральной Компании
«Мотивация на повторную покупку обходится Компании дешевле в 8 раз, чем привлечение нового Клиента» - данные статистики.
Вы, наверное, уже заметили, что теперь слова «Клиент» и «Компания» я пишу с большой буквы. Более того, так уже принято в моей Компании, и, что самое забавное, мои Клиенты, заметив это, и узнав - почему у нас так принято, вводят такое написание в свои корпоративные стандарты.
Казалось бы - мелочь, ну какая в самом деле разница - как писать... А вот и неправда! Лично я, как руководитель, экономлю на этом достаточно много. Как и для многих Компаний, клиентоориентированность для нас - это вопрос не только успешного развития, но и возможность держать текущую ситуацию под своим контролем.
Доведение до сотрудников такой элементарной вещи, как необходимость реально уважать Клиента на деле, а не в виде простой декларации - одна из моих обязанностей и святой долг моих сотрудников. Хотя и не только их. Доводить эту мысль по цепочке должны все сотрудники - те, кто уже освоил этот принцип - до тех, кто только начинает работать.
Так вот. Написание слова Клиент (Заказчик) с заглавной буквы во всех, даже во внутренних документах, автоматически напоминает каждому, кто работает в Компании, о том - кто, по сути дела, платит ему зарплату. О том, от кого зависят премии - и просто как факт - есть/нет и в их количественном выражении тоже.
Другое дело, что понятия «клиентоориентированность», «лояльность», «кастомизация» пришли в наш лексикон сравнительно недавно. До этого все больше слышалось - «медиа-план», «рентабельность коммуникативного воздействия», «прирост оборота к снижению базовых цен»...
Все правильно. Меняется ситуация, меняемся и мы. Или не меняемся. Впрочем, в последнем случае, вряд ли кто-то из наших бывших Клиентов будет справлять по нам Тризну. Нам всем все сильнее дует в спину. Нет, не ветер, который дарит нам Природа, а ветер, как суммарное дыхание наших конкурентов. Еще год - полтора назад многие Компании его не ощущали - не то чтобы в виде ветра, а даже просто легкого дуновения.
Откровенно говоря, мне совсем не хочется сейчас агитировать вас, дорогие Читатели, быть клиентоориетированными. Вы - или уже такие, или вступили на этот путь, поскольку читаете эту статью. А это значит - что я - начав писать, а вы - взяв его в руки, уже этим создали клуб единомышленников.
Моя цель сейчас - поделиться с вами тем, что известно мне и уже ощущаете вы. Именно для того, чтобы помочь вам сделать свой путь к Клиенту не только гладким, но и приносящим удовольствие. Не только Клиенту, но и себе, своим сотрудникам и тем, кто узнает о том, что вы делаете.
Что посеешь...
Человека, который сказал «Мы не боимся пройти с нашими Клиентами лишний километр» я знаю лично. Замечают ли это его Клиенты? А как думаете вы? Представьте, что вы идете в поход. И рядом с вами кто-то, кто, забегая вперед, расчищает тропинку от бурелома, готовит вам не просто место стоянки, а вдруг, как бы из ничего, сооружает вполне приличный стол, скамейки и еще развлекает вас все время. Кто это? В случае похода - это наверное тот, кто может быть, оказался в вашей компании случайно... Просто ему нравится делать жизнь других легче.
А если вы - Компания? Тогда это тоже ...Компания. Это ваш поставщик, с которым вы заключили Договор о сотрудничестве. Закройте на минутку глаза и попробуйте вспомнить своих контрагентов, которые соответствуют моему описанию. Я не верю, что вам не вспомнился никто.
Мне повезло. Я давно не работаю с многими из тех Компаний и их сотрудниками, которым я посвящаю эту статью. Но много (и вправду - много!) лет назад, еще в начале века, когда о клиентоориентированности никто и не слышал, а слово «сервис» понималось однозначно - «починить машину» - именно эти компании - своим примером и отношением преподавали мне мастер-класс клиентоориентированности.
Откуда такая злость в словах человека, с которым я, кстати, «вживую» незнакома?: «Да я их всех НЕНАВИЖУ!» Директор по продажам, который бросил такую фразу о своих Клиентах - и тех, кто еще с ним работает, и о тех, которых он рассчитывает включить в активную клиентскую базу - был абсолютно искренен в одной из дискуссий на Интернет - форуме.
Он или его сотрудники - непрофессионалы? Нисколько. Наоборот, они - суперпрофессионалы, если умудряются решать поставленные перед ними задачи в условиях внутренней войны. Войны со складом, с транспортниками, с бухгалтерией и с маркетингом. Каждое из этих подразделений живет своей жизнью. Изредка его Клиенту не за что предъявить претензии - все доставлено вовремя, заявленный ассортимент соответствует поставленному, документы составлены правильно и даже - о чудо: сопроводительная информация к продукту - каким-то чудом изложенная без традиционных накладок и искажений, передана продажнику до встречи с Клиентом...
Я сочувствую этому человеку. Жаль ли мне его? Древняя мудрость подсказывает, что один в поле не воин. С проверенной веками истиной и спорить как-то не хочется. А вот против кого он воюет - хороший вопрос. Скорее, он не воюет, он подстраивается под одних и вынужден лебезить перед другими. Может ли приносить радость такая работа? Скорее - наоборот. Когнитивный диссонанс, как следствие описанной ситуации, не приведет ни к чему позитивному этого директора. Но, как это ни странно, хуже, чем ему - его подчиненным и гораздо хуже владельцам Компании.
Самое забавное, что Клиенты Компании, в которой работает этот человек - нисколько не пострадают. Сегодня у них есть выбор. И они - рано или поздно - уйдут. Безусловно, есть такой фактор, как элементарная лень - переключение на другого поставщика требует определенных усилий; есть стремление минимизировать риски - а вдруг новый поставщик будет хорошим только сначала; да мало ли каких «если» может быть...
Но - в один прекрасный момент у Клиента Компании, где трудится наш директор по продажам, появится некто, кто не станет расхваливать свой товар, а просто - по пунктам - изложит возможности сделать проблемы Клиента своим счастьем...Стоит ли говорить, что этот список будет в основном, состоять из потенциально исправленных недоработок действующего - пока - поставщика...
О «старых» инструментах в новых условиях
Как-то незаметно два - еще не так давно - едва ли не главных костыля продаж - «самое качественное качество» и «самая лучшая цена» уже не являются поддержкой. Качество товара - это, скорее необходимое условие существования товара на рынке. Причем не качество само по себе - а стабильное, то есть такое, на которое Клиент может положиться полностью. И неважно, что это за продукт - колбаса или деталь для трактора, например.
Современное оборудование и технологии решают такую задачу. Из преимущества качество товара превратилось в расхожее понятие. О том, во что может обойтись «лучшая цена» многие покупатели уже узнали на своем печальном опыте. У каждого он - свой. У кого-то - это убытки, превысившие «сэкономленную» разницу в ценах другого поставщика, а у кого - то - финансовая кабала и невозможность быстро освободиться из паутины долговых обязательств, сотканной, кстати, во многом, при помощи собственной недальновидности и нежелания (или неумения) поставить себя на место того, кто предлагает действительно неплохой по функциональным и прочим параметрам продукт, но... значительно дешевле, чем принято на рынке.
Так что, качество продукта сегодня как продающий момент - пустой звук, а низкая цена - скорее настораживает Клиента, чем привлекает.
Если добавить к этому списку отсутствие отдачи на вложения в прямую рекламу, традиционные промо-акции, направленные как на прямых, так и на конечных потребителей, многочисленные «программы лояльности» и иже с ними - получится почти апокалипсис.
Впрочем, почему - почти? Затраты растут, а отдача - никакая. А между тем - отчеты «об эффективности промо-акций» - на загляденье радужные. И что характерно - в пик промо - мероприятия объемы продаж возрастают в 2,5 - 3-раза. Только вот затраты на акцию, как правило, не окупаются...
Так откуда такие цифры? Все очень просто. Есть такая категория потребителей - «бабочки». Они чутко реагируют на бонусы, которые предоставляются вместе с продуктом во время акции. И улетают, как только акция прекращается.
Сегодня очень модно рассуждать о кризисе маркетинга. Вещать о том, что «маркетинг - миф», или, для разнообразия - «великая профанация». Последнее - вообще супергламурно в рамках этой сомнительной моды.
Вся беда в том, что маркетинг - это прежде всего - знание. Знание желаний и чаяний Клиента. И не столько тех, о которых он знает и сам, сколько тех, которые появятся у него через какое-то время. А все остальное - тот самый маркетинг-микс- это всего лишь инструмент. Инструмент для решения простой задачи - приносить прибыль.
Мы уже шагнули в постиндустриальную эпоху, а по старинке пользуемся технологиями прошлого века - когда на любом рынке было всего лишь по нескольку игроков, когда поставщик мог позволить себе роскошь не выполнить свое обещание, подвести, перепутать...
Прямая реклама уже давно не «двигатель торговли». Для поставщика это скорее - лишь способ «засветиться», не более того.
Да и рекламных контактов требуется все больше и больше, чтобы Клиент хотя бы заметил конкретное обращение среди остальных. Вот и получается, что стоимость привлечения нового Клиента неизмеримо выше, чем закрепление за собой тех, кто хотя бы раз уже совершил покупку.
Подсчитано, что увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.
В то же время, большая часть Клиентов окупается лишь через год работы с ними. Таким образом, если Клиент "ушел" до этого срока, то он принес убытки. Однозначно отвечать на вопрос - что лучше - направлять усилия на привлечение новых Клиентов или удержание существующих не стоит даже и пробовать. Любая крайность вредит как в жизни, так и в бизнесе. Тем более, что у каждой Компании - свои цели и задачи и своя собственная стадия развития. Может ли Компания, осуществляющая экспансию рынка - где и без нее сегодня
как-то тесновато, позволить себе не думать денно и нощно - именно о новых и новых Клиентах, простраивая схемы их перехвата у конкурентов?
За что платит Клиент
Другое дело, что покупатели - как деловые, так и население - резко поумнели. И привлечь, а затем удерживать - прежними способами их уже невозможно.
«Умные» деловые покупатели не просто покупают деталь или товар для перепродажи, они хотят получить именно такой вариант продукта, который поможет им решить поставленную перед собой задачу с максимально эффективной отдачей. Они готовы платить адекватную цену, но при условии - что продавец не ограничится отправкой прайса, а вникнет в суть задачи и поможет ее решить. То есть - подберет именно тот вариант продукта, который необходим - с учетом индивидуальных условий Клиента.
А это значит, что работа продавца становится все более и более интеллектуальной. Он не просто обязан знать на отлично собственный ассортимент и быть в состоянии объяснить, в чем разница того, что продает он - от продуктов, которые продают конкуренты. Продавец должен четко представлять условия, в которых будет потребляться или использоваться его товар и помочь Клиенту с выбором.
Именно помочь, а не навязывать, не считаясь при этом ни с настроением Клиента, ни с его индивидуальными особенностями к восприятию информации, ни с его финансовым положением, наконец. Таким образом, продавец сегодня - еще и психолог. Я ничего плохого не хочу говорить об НЛП. Другое дело, что техника в руках дикаря - это сами знаете, что... «Умные» Клиенты в состоянии распознать и пристройку, и все остальное, что находится в арсенале натасканного на скорую руку продажника.
В последнее время мне часто рассказывают о забавных, с точки зрения моих собеседников, случаях - когда звонящий в Компанию торговый представитель с целью продать, на элементарный вопрос типа «Что Вы знаете о нашей Компании?» - начинает мямлить нечто невразумительное... Кстати, речь здесь идет не о локальных Компаниях, а Компаниях федеральных, развивающих сеть филиалов. Так что продавец сегодня - еще и маркетолог.
«Умные» Клиенты ценят отношение. Необходимый в каждом случае уровень качества и характеристики товара - это просто база. База, позволяющая начать процесс переговоров.
Клиент платит за сервис. Именно сервис, вернее его уровень - определяет дальнейшую судьбу взаимоотношений с Клиентом. При чем на любой их стадии - и заключения контракта и решения вопроса текущих поставок.
Когда продавец на стадии переговоров берет на себя роль консультанта - это сервис, когда поставщик заботится о том, чтобы проданный им продукт давал необходимую отдачу покупателю - это снова сервис. Умный продавец, настроенный на долгосрочные отношения с Клиентом, продумает - и за него, и вместе с ним - всю цепочку дальнейшей прибавочной стоимости, и ни за что не продаст своему Клиенту то, что причинит ему вред. И это тоже сервис.
Сервис - это все, что позволяет Клиенту чувствовать себя удобно. Сервис - это превышение ожиданий, это - пусть маленький, но - сюрприз! Здесь, конечно, необходимо делать расчеты, чтобы затраты как на приятные неожиданности, так и на само обязательное качество обслуживания, не превысили допустимых норм.
Сервис - Эффективность - Лояльность
В модели сервиса, который использует наша Компания - 10 базовых факторов. Параметров внутри каждого из ни них - гораздо больше. Наши Клиенты, изучая потребности своих Клиентов и конкурентные предложения - на основе этой модели строят свои Карты Управления Качеством Сервиса. Собственно и наша методология так и называется - КУКС. Так вот, даже у совершенно одинаковых по типу бизнеса и структуре Компаний - на выходе получается СВОЯ Карта!
Именно за счет сервиса любая Компания может построить свое конкурентное преимущество и получить истинных лояльных Клиентов!
Почему я делаю акцент на истинной лояльности? Да просто потому, что она бывает ложная, а я называю ее показушной. Такая псевдолояльность очень красиво смотрится в отчетах маркетологов, но поступательно расшатывает основы бизнеса.
Многие менеджеры, чутко уловив последние веяния, уже вывесили лозунг «даешь лояльность!»
Что в этом плохого? Судите сами. Самая понятная в плане воздействия для маркетолога - аудитория охотников за дешевизной. Особенно в сегменте FMCG. Предлагать скидки, две упаковки по цене одной - ума большого, не говоря уже о креативности, для этого не требуется.
Ничего плохого в таких акциях нет. Все зависит от ситуации. Но декларировать проведение таких мероприятий «формированием лояльности» - это уже за рамками элементарного добросовестного отношения к своей работе. Мало того, что покупатели, которые откликаются на такие предложения не приносят прибыли, обесценивается само понятие «лояльность».
Другой пример - бонусные или дисконтные программы, коалиционные или собственные - не важно. Это тоже всего лишь программы стимулирования сбыта, причем с очень кратковременным эффектом. Считать их программами лояльности - самая губительная ошибка. И вот почему.
Клиенты, вступив в программу, активируют свои карты, при покупках представляют их для начисления бонусов. По увеличению транзакций заключается вывод, что покупателям нравится та или иная услуга/товар. Обеспечение всего этого стоит очень дорого. И очень велик соблазн убедить руководство, общественность, себя любимого в конце концов, что потраченные деньги принесли эффект. Как это сделать легче всего? Да элементарно. Увязать все это с лояльностью.
А на деле? Стали ли люди, активировавшие свои карты, лояльными? Да ничуть. У любого из нас пластиковых карт не одна или две штуки, а целые колоды. Мы что, стали больше любить ту компанию, которая нам их дала? Мы проедем/пройдем лишние километры, потратим время, чтобы попасть в точку продаж, только лишь потому, что у нас есть ее карта?
В этих программах нет ничего плохого. Только не надо называть их программами лояльности - вот и все. Подменяя лояльностью стимулирование сбыта, менеджеры копают яму. Не столько себе, сколько бизнесу, в котором служат, поскольку настоящую проблему лояльности они исключают, и на достаточно длительный срок. Менеджеры рано или поздно уйдут, а проблема обострится и цена ее решения будет гораздо выше.
Так что же такое истинная лояльность? И кто они - наши лояльные Клиенты?
Это - «золотой фонд» любой Компании
Потребителей с истинной лояльностью легче всего удержать.
Причем, для этого может быть достаточно поддержания существующих стандартов качества сервиса.
Абсолютная лояльность - это сумма двух слагаемых, проще говоря - это Поведенческие компоненты + Воспринимаемые компоненты.
Поведенческие компоненты обеспечивают:
перекрестные продажи - это когда у вас покупают то, что не брали раньше;
увеличение покупок - когда увеличивается сумма покупки одного и того же продукта за определенный промежуток времени;
повторные покупки - возрастает количество повторных покупок;
поддержание потребителем достигнутого уровня взаимодействия с Компанией - относительное постоянство суммы покупки одного и того же продукта за определенный промежуток времени. Любая Компания, для которой важна точность планирования - в состоянии по достоинству оценить этот момент.
Основной из воспринимаемых компонентов - ощущение довольства, возникающее у потребителя. Именно воспринимаемый компонент обеспечивает:
Невосприимчивость к предложениям конкурентов
Спокойное отношение к повышению цены
Готовность прощать вам временные (случайные) ошибки
Покупки по полной (более высокой) цене
Рекомендации вас друзьям и знакомым
Как видите, за лояльность Клиентов стоит бороться. И направлять свои усилия в этом направлении - тоже стоит. Вопрос- как?.
Я успела сказать о значимости роли продавцов в решении этого вопроса. Вы уже понимаете, что управлять лояльностью потребителей - нельзя. Но ее можно формировать, решая вопрос, который становится сегодня главным- не «что продавать?», а «как» продавать. И действительно, от них - продавцов и тех, кто ими руководит - зависит действительно много. Фронт-персонал, или сотрудники, которые непосредственно контактируют с Клиентом - не только лицо Компании, но и примерно 40% ее успеха. А где остальные 60%? Остальные проценты - это работа сотрудников, направленная на обеспечение эффективности работы фронт-персонала и закрепление успеха.
Это и информация, и обеспечение своевременности поставок, и многое другое, обеспечивающее выполнение ожиданий Клиента. Строго говоря, даже уборщица работает на качество сервиса. Вернее, должна работать. Иными словами - каждое подразделение Компании, каждый ее сотрудник - своей работой влияют на качество сервиса. И влияют, увы, по-разному.
Чем раньше руководитель осознает, что ему необходим перенос бизнес-усилий с производства и с товара - на его Клиентов, а значит - на поставленный сервис, тем больше шансов у Компании, которой он руководит не только сохранить свои рыночные позиции, но и получить ипульс к дальнейшему развитию.
Это непросто. Компании знают, как управлять станками, конвейерами, финансовыми потоками и даже маркетингом...
Консолидировано построить управление всеми сотрудниками в направлении сервиса, обеспечить сложение их усилий в одном направлении, как определить размер этих усилий и их значимость - каждого в отдельности, научиться измерять результаты и платить в соответствии с ними - гораздо сложнее.
Если угодно, это - изменение парадигмы управления. И начинается этот процесс с изменения психологии владельца или руководителя бизнеса. Пожалуй, это главный барьер, преодоление которого приведет к свободе и независимости. Свободе в решениях и независимости от ситуации, сотрудников и конкурентов.
Стоит ли игра свеч? Думаю - да.
Автор: Елены Рыжкова , для журнала "Управление сбытом" (05.2007)18.07.2008 |
|
