|
От "Управления сервисом" к "Сервисному управлению"
Казалось бы простое дело - сочетание двух хорошо знакомых слов - «СЕРВИС» и «УПРАВЛЕНИЕ». Однако суть различных вариантов существенно отличается.Eventum
Под понятием "Управление сервисом" чаще всего понимают управление сервисными подразделениями компаний и деятельностью их сотрудников по производству и продаже услуг.
«Сервис (service) или Услуги- любая деятельность, которую одна сторона может предложить другой; неосязаемое действие, не приводящее к владению чем-либо. В некоторых случаях предоставление услуг связано с материальными продуктами, в других не имеет к ним никакого отношения» Ф. Котлер
«Сервисный менеджмент - это тотальный организационный подход, который делает качество сервиса, воспринимаемое клиентом, главной движущей силой бизнес-деятельности» К. Альбрехт
Имея приличный опыт общения с владельцами и ТОП-менеджерами компаний, представителями бизнес-школ и тренинговых компаний, участниками семинаров и журналистами, считаю полезным уточнить один важный момент. Он связан, отчасти, с филологией.
Казалось бы простое дело - сочетание двух хорошо знакомых слов - «СЕРВИС» и «УПРАВЛЕНИЕ». Однако суть различных вариантов существенно отличается.
Функционал
Первое сочетание - Управление сервисом. Под этим понятием чаще всего понимают управление сервисными подразделениями компаний и деятельностью их сотрудников по производству и продаже услуг. Услуг, как отдельной специфической функции компании. Т.е.: есть снабжение, производство, продажи товаров и т.д., и есть сервис. Всё, конечно, связано между собой, но сервис коррелирует с другими видами деятельности не больше, чем, например, транспортная логистика и производство. Хоть и нужно одно другому, но... - курица не птица. Даже в чисто сервисных компаниях упор делается на функциональное содержание отдельных услуг - транспортники должны вовремя и без ущерба перевезти груз из точки А в точку В, парикмахер хорошо постричь, адвокат грамотно составить документы и представлять своего доверителя на судебных заседаниях, ремонтники качественно отремонтировать машину. Именно за это, как часто считается, Клиенты платят деньги и сумма таких поступлений определяет роль сервиса в получении прибыли компанией в целом. А такие моменты, как вежливость и участие персонала, обеспечение удобства и комфорта Клиентов, ощущение ими безопасности и надёжности, внешний вид офисов и сотрудников в них - так это неоплачиваемый клиентами бонус, который компания дарит им от своих щедрот. Вынуждена дарить, чтобы соответствовать рынку.
При таком подходе логичным становится то, что вопросы сервиса - это проблемы руководителя сервисной службы, а не постоянная забота владельца и ответственность СЕО. Консалтерам заказывается разработка инструкций работы фронт-персонала, призванных по роду своей деятельности постоянно контактировать с клиентами. А на семинары по сервису отправляются руководители сервисных служб и их заместители. И что интересно: тренингово-консалтинговый рынок чаще всего предлагает именно это. Спрос - предложение.
Философия
Другое сочетание привычных слов «сервис» и «управление»- Сервисное управление или, по-иностранному, сервис-менеджмент. Это понятие возникло вслед за осознанием теоретиками и продвинутыми практиками бизнеса того, что Клиентами покупается не то, что им продают. Не товары или отдельные услуги, а решения периодически возникающих проблем, способы удовлетворения их постоянных и множественных потребностей.
Этих потребностей действительно много и далеко не все из них материальны и исключительно функциональны. Кроме того, у Потребителя часто существуют разные варианты их удовлетворения. А вот средств (ресурсов) для одновременного снятия этих вопросов, как правило, не хватает. Поэтому Потребитель, совершая покупку, стремится решить сразу несколько проблем за те же деньги.
Распахнулась дверь и на пороге Вашего магазина готовой одежды возникла молодая особа. Что привело её к Вам? Зашла присмотреть новое платье? Или что-то ещё?
Она работает в финансовом отделе довольно крупной компании и через неделю там состоится корпоративная вечеринка. Она живёт с мамой и младшей сестрой-школьницей и деньги в их семье никогда не бывают лишними. А тут эта вечеринка и вечная женская проблема №3 - «одеть нечего». На самом деле, как раз таки потому, что она вечная, это, правильнее сказать,- не проблема, а потребность - регулярно возникающая потребность в одежде. Но сейчас другой случай, и, похоже, имеет место действительно проблема. Только вот в чём?
Она даже думала не идти на это мероприятие, хотя понимала, что её могут упрекнуть в неуважении к компании. Но на вечеринке будет ОН, тот парень, торговый представитель. Он ей очень симпатичен, да и зарабатывает хорошо. Она даже представляла, что они живут вместе, в собственной квартире, он её муж. И ей это понравилось. Только вот нравится он кажется не только ей. Поэтому она должна быть там и быть неотразимой.
Решив это, она два месяца копила деньги, не зная точно, на что именно их потратит для достижения своей цели. И вот сегодня она приехала в торговый центр и бродит по нему, переходя из бутика в бутик. Ей очень понравился комплект чешской бижутерии и она подумала, что, возможно, это вариант. Но отказалась от него - ей нужен нарядный, но элегантный костюм. После вечеринки она будет менять верх-низ: юбку на брючки, жакет на блузки, и сможет существенно разнообразить свой служебный гардероб. А это приветствуется в её компании. Она даже сможет подарить сестре то своё платье, которое она так у неё просит. Тем более, что на работе она с ним слишком примелькалась. Маме будет легче.
Кстати, она покупала его год назад в этом торговом центре, в бутике на втором этаже, и ей понравилось как любезно и уважительно её там встретили. Она идёт туда.
Так зачем зашла в Ваш магазин эта, уже немного знакомая нам, молодая особа? Она намеревается купить костюм?
Ей хочется продемонстрировать свою лояльность компании, в которой она работает и которой дорожит. Соответствовать её корпоративной культуре. Она рассчитывает помочь матери и доставить радость сестре. Обновив свой гардероб, она будет чувствовать себя увереннее и спокойней на работе и это поможет ей в делах. А через неделю она сможет хорошо провести время на вечеринке. И, совершая покупку, она хочет сделать это в приятной обстановке и получить удовольствие от процесса. Ей хочется почувствовать себя сопричастной к людям, способным гораздо чаще, чем она сейчас, делать здесь покупки и повысить самооценку. Она должна быть уверенна, что деньги потратятся на качественный товар, и ей не впарят то, что ей не подходит. Наконец - она надеется через неделю пойти прямой дорогой к своему женскому счастью.
Так продайте ей ВСЁ ЭТО! По цене костюма.
Точно так же, звонящий в еженедельник маркетолог, спрашивает не расценки на размещение рекламы, а решает проблему недостающего звена в комплексной системе продвижения продукта. При этом он так же хотел бы не только быстро и качественно решить задачу, встретить надёжного партнёра, но и зарядиться положительными эмоциями. Категорийный менеджер, читая коммерческое предложение, думает о полноте и сбалансированности продуктового направления и соответствии нового поставщика его личным задачам. Профессиональным, разумеется. И т.д.
Люди не покупают товары и услуги, они решают свои проблемы посредством покупки товара или услуги.
Поняли это не просто психологи. Это поняли люди от бизнеса, поэтому и кардинальное предложение было сформулировано по сути чисто коммерческое: продавать не просто товары и услуги, а то, что покупается: решение проблем, удовлетворение потребностей, желательно комплексное. А это и есть СЕРВИС!
Стала развиваться соответствующая теория: как философия управления, согласно которой оно принципиально ориентируется на удовлетворение потребностей конкретного Клиента, воплощая то, что позже получило название кастомизация (от англ. customer - потребитель).
Само понятие «сервисный менеджмент» (автор термина - Р. Норманн) вошло в научный и практический оборот в начале 80-х годов, сначала в Швеции и Великобритании. Постепенно оно стало общепринятым, обозначающим принципиальную направленность управленческой деятельности.
Одну из кратких формулировок этого понятия, предложенную К. Альбрехтом, я вынес в качестве эпиграфа-справки к этой статье.
Концепция сервис-менеджмента предполагает, что на современном этапе экономического развития общества главным для успеха бизнеса является своевременное обнаружение и реальное обеспечение потребностей клиентских групп и по возможности конкретного клиента.
В этой связи способность менеджеров действовать в поле высококачественного обслуживания Клиентов становится наиболее значимым профессиональным качеством, ложится в основу разработки и реализации конкурентных стратегий и, в целом, управления современных организаций.
N.B. Итак, уточняем понятия.
Управление сервисом:
- часто ассоциируется с организацией и руководством деятельностью сервисных подразделений по производству и продаже услуг как отдельной (одной из) специфической функцией компании;
- роль сервиса в получении общей прибыли компании определяется через сумму платежей за отдельные услуги;
- ответственность за сервисную деятельность компании несёт руководитель выделенного сервисного подразделения (службы);
- социальные аспекты сервиса (комфорт, внимание, доброжелательность, пр.) иногда регулируются (стандарты работы фронт-подразделений с клиентами, тренинги, штрафы как реакция на жалобы), но чаще отдаются на откуп фронт-персоналу;
- большинство сотрудников компании считают, что они не имеют к сервису никакого отношения.
Сервисное управление, оно же сервисный менеджмент, оно же сервис-менеджмент:
- предполагает Генеральную стратегию ориентации на потребителя и это означает, что он находится в центре внимания предприятия;
- источником достижения целей компании (в т.ч. и прибыли) является максимально возможное удовлетворение специфических потребностей конкретного клиента путем предоставления ему сервисного продукта (самостоятельной услуги или системы, объединяющей материальный продукт и сопутствующие услуги), обладающего определенным эффектом полезности, т.е. качеством, оцениваемым (и оплачиваемым) потребителем;
- в организации создаются возможности и условия для производства такого продукта (обеспечение обученным персоналом, материальными ресурсами, технологией);
- увязываются цели и интересы (выгоды) всех вовлеченных в сервисную деятельность сторон (организаций, клиентов, сотрудников, других групп интересов);
- материальный продукт превращается в носителя (условие оказания) услуги.
Можно сказать: что ж, звучит неплохо для теоретиков, разрабатывающих некую философию сервисного управления. Но мы-то с вами практики и нас интересует:
- из-за чего, собственно, сыр-бор? То, что «Клиент это наше всё», давно известно. По какой причине откуда-то из Швеции стали звать на баррикады?
- если это началось лет 20 назад, то, наверное, много уже наработано на эту тему?
- наверняка и в России не сидят без дела.
Что случилось?
Мир изменился. Конечно - не в одночасье. Считается, что лет 20-30 назад он вступил, начав с наиболее развитых стран Запада, в новую стадию экономического и социального развития - постиндустриальную. Заканчивается период доминирования производственно-маркетингового подхода с ориентацией на крупные сегменты массового рынка, в котором производители нацелены на максимизацию выпуска товарной продукции, а понятие «полезность» отождествляется с материальным продуктом.
Технологии производства товаров унифицировались и повысились настолько, что их качество стало намного более предсказуемо и стабильно. Практически на любом рынке качество товаров в одном сегменте одинаково. То есть - качественные характеристики товара как способ привлечения клиента уже не действуют. Из продающего момента качество превратилось всего лишь в условие существования товара на рынке.
Но главное - изменился Потребитель. Наши клиенты стали более разборчивыми и капризными. При чем это явление относится ко всем - и к тем, кто покупает «для дома и семьи», и к тем, кто покупает товар для включения в свою бизнес-цепочку. И это касается не только товаров и услуг, но и мест и способов их приобретения.
Повышение платежеспособности населения (частично - по причине бума кредитования), стремительно растущий опыт потребления товаров и услуг, привели к пробуждению самосознания покупателя. Он ПОНЯЛ, как наказать тех, кто его обидел. Он не жалуется. Он перестает покупать и призывает к тому же тех, кого может.
В секторе В2В возможности выбора поставщиков и других контрагентов расширяются. Прежние условия рынка - 1 -2 игрока, «держащих» пакет основных предложений - уже изменились - их число составляет в среднем 10 -11 практически в любом отраслевом сегменте рынка.
Как следствие, клиенты хотят, чтобы за их деньги их проблемы решались не только эффективно, но и красиво. Покупатель хочет получать удовольствие уже в процессе покупки, удовлетворяя одновременно сразу несколько своих потребностей в одном флаконе.
Это привело к тому, что значительно снизилась эффективность привычных и отработанных годами маркетинговых приёмов, рекламы, акций со снижением цен и прочего BTL- промоушн.
Предложение «лучшей» цены в попытке остановить падение продаж и увеличить рыночную долю, т.е. - демпинг, сейчас приводит не только к тому, что компания теряет значительную часть прибылей и не может тратить прежнее количество средств для поддержания своей марки. Соответственно и интерес к ней еще более падает.
Часто цена является важнейшим критерием для покупки, так называемая "ощущаемая ценность товара". Потребитель теряет ориентиры. Соответственно, снизив цену, фирма-производитель не может удержать старых покупателей, лояльных ее марке - большинство из них просто переключится на более "элитную" продукцию.
Цена перестала быть ключевым фактором, мотивирующим на заключение договора о сотрудничестве в В2В. Многие уже убедились, что за низкую цифру в прайсе поставщика приходится платить из своего кармана. Для оптовых клиентов во многих случаях приятнее получить вежливое и быстрое обслуживание, чем скидку 2%.
Весь этот букет, присущий стремительно изменяющемуся миру, для бизнесменов создаёт ощущение тупика.
Многим ли из нас не знакомо это ощущение, когда, казалось бы, сделано всё что можно, по крайней мере - не хуже (даже лучше), чем у людей, а серьёзных сдвигов в продажах нет? И, самое главное - нет уверенности в завтрашнем дне.
Де жа вю. Относительно недавно присутствовал на серии совещаний в филиале крупной дистрибьютерской компании с федеральными амбициями. Слаженная команда продавцов, «сплав молодости и опыта», любящих свою работу и готовых заниматься ей по 20 часов в сутки. Но - спущенный сверху план прошлого месяца (всё время возрастающий!) выполнен менее чем на 70%. Нынешние перспективы примерно такие же. Центральный офис требует представить планы проведения дополнительных трейд-маркетинговых мероприятий. Команда с энтузиазмом разрабатывает креативные оригинальные акции для всех каналов сбыта. Они спасут план. Но ощущения того, что в будущем месяце всё не повторится, нет: конкуренты подтянутся, придумают что-то сами или просто скопируют. И менеджеры высказывают мысли о необходимости долгосрочных программ, углубления отношений с клиентами, изменения подходов. Интуитивно, но в рамках сервисного управления.
Между тем, в одной из сетей (правда, одной из самых крупных в регионе) доли закупки их продукции в нужных им сегментах колеблются от 15 до 25% для разных продуктовых направлений. Если бы только одна эта сеть всё из нужного набора продуктов закупала только у них, то весь общий план продаж филиала со всеми его каналами сбыта перевыполнялся бы раза в полтора-два. Бы...бы...бы... Как добиться этого? Только постоянно тесня конкурентов. А как?
Именно поэтому бизнес-наука, подкреплённая практикой, не могла не искать выхода, привлекая внимание к сервису и сервис-менеджменту.
Что сделано?
На самом деле много. Теоретики совершенствовали общие концептуальные подходы сервисного менеджмента, тщательно прорабатывали отдельные направления. Но некоторые положения могут внести смятение в неокрепшее сознание, втянуть в бесконечные теоретические споры, но не дать рекомендаций - что же с этим знанием делать?
Так, например, теоретиками практически низвергнут старейший герой бизнеса - материальный товар. Он стал не только всего лишь «носителем и условием оказания услуги», но и вообще «материализованным сервисом». Если успокоиться - то ничего, всё нормально. Но каково производителям, создателям продукта? Он ведь для них как дитя. Как принять это руководителям сбытовых подразделений?
Но сервисный менеджмент замечателен тем, что в нём многое строится от практики.
Академик В. Иноземцев, отмечая постиндустриальную теорию как адекватную доктрину, пишет: «...В рамках постиндустриализма эмпирический материал всегда оказывается первичным по отношению к теоретическим тезисам, и это также представляется ценным качеством этой теории». Т.е. в переводе: «сервисная» теория полностью соответствует современному развитию общества и её теоретические выкладки всегда базируются на практике, что её (теорию) хорошо характеризует.
На самом деле ясно, что сервис-менеджмент не возник вдруг в какой-то пробирке в Швеции. Его истинными родителями были передовые компании, лидеры капитализма, сумевшие своим примером доказывать, что и в период стогнации экономики, кризисов перепроизводства можно добиваться выдающихся успехов. А учёные, аналитики бизнеса, используя палитру знаний различных предметных областей, изучали как это у них получается, искали взаимосвязи, тенденции, закономерности. И строили теорию.
Конечно, многое из того, что включает в себя (хотя бы отдельными фрагментами) теория сервисного управления, было и есть сейчас. Разве ресторатор, организующий различные типы заведений (классика, рок-кафе, с танц-полом или без), автопроизводитель, создающий и выпускающий машины с разными характеристиками, от маленького городского до огромного «членовоза», не стремятся к той самой «кастомизации», может быть - даже не зная этого слова?
В бизнесе всегда были свои Моцарты и Бетховены, талантливые управленцы, способные благодаря своему чувству бизнеса и выдающейся интуиции добиваться впечатляющих результатов. Но, как осознание того, что «я не Моцарт», не есть причина не заниматься музыкой, так и звучание названий компаний Wal Mart, Scandinavian Airlines (SAS), Federal Express и имён их руководителей, не должно быть причиной считать, что клиентоориентированный бизнес - удел единиц.
Придать уверенность в том, что это не так, должна практичная технология постановки и управления сервисной деятельностью. Именно технология, способная поставить этот вопрос «на поток», было бы желание руководителя.
Сейчас известно много наработок из области сервис-менеджмента: в изучении потребительских предпочтений и оценки качества сервиса (модели восприятия), контроля качества работы фронт-персонала (Mystery Shopping) и её стандартизации, систем мотивации. Эти «готовые решения» отдельных компонентов сервисного управления даже поступили на российский рынок в виде книг сервис-гуру и, что особенно интересно, - консалтинговых продуктов.
На мой взгляд, будучи любопытными сами по себе, они не могут быть практическим руководством к действию менеджера-практика. Более того - это может принести вред. По двум причинам:
- недостаточно учитываются взаимосвязи всех составляющих реального бизнеса и
- многие «решения» родились на Западе, базируются на практике крупных корпораций и, будучи перенесёнными в другую среду, значительно видоизменяются.
КУКС
Для нас, для меня и моей коллеги Елены Рыжковой, было очевидным, что необходима методика, технология постановки управления сервисом компании любого уровня. Такая, используя которую, любой грамотный менеджер - руководитель, поддерживаемый владельцем, будет способен постепенно, в зависимости от имеющихся ресурсов оптимизировать работу компании, делая её всё более эффективной. Каждый шаг, этап - самоценен и работает на бизнес.
Это изначально не был чисто консалтинговый проект, предназначенный для консультирования или продажи в виде семинаров. Мы делали это, занимаясь общим и маркетинговым управлением компаний в которых работали, решая практические задачи.
В результате была разработана методика постановки сервис-менеджмента, в основе которой лежат Карты Управления Качеством Сервиса (КУКС). Это организационный продукт, сделанный менеджерами-практиками для практиков бизнеса.
Задачи изобрести велосипед не было. Более того - будучи практиками, сами с большой осторожностью относимся к изобретателям велосипедов. Мы максимально использовали известные управленческие и маркетинговые приёмы, объединив их в связанную систему и добавили необходимые собственные решения. Продукт получился простой и доступный по своей логике и технике и уникальный по своему комплексному подходу.
Автор: Игорь Шалфицкий для журнала "Управление сбытом"..14.07.2008 |
|
