|
Сфера обслуживания
Молодежь вполне может освоить управление своими средствами через интернет. Старшее поколение по старинке предпочитает проводить все операции в отделении банка.Радиостанция "Говорит Москва"
В эфире радиостанции «Говорит Москва» Наталья Лапуста, директор по работе с персоналом Группы компаний NEXTEP, и Роман Воробьев, руководитель розничного бизнеса, член правления "Райффайзенбанк Австрия", поговорили об уровне сервиса в столичных банках.
Молодежь вполне может освоить управление своими средствами через интернет. Старшее поколение по старинке предпочитает проводить все операции в отделении банка.
И.И. – Качество обслуживания в столичных банках несколько недель назад проверили «таинственные покупатели» Группы компаний NEXTEP. Об этом сегодня и поговорим: о полноте картины, об оценке общего впечатления от визита в банк, который является своего рода визитной карточкой и, естественно, о рейтинге. Начнем, наверное, с того, что выяснили «таинственные покупатели» и чем они недовольны.
Н.Л. – Я придерживаюсь такой позиции, что всех потребителей удовлетворить нельзя. Естественно: есть довольные, есть недовольные. Я, наверное, не буду касаться всех результатов по параметрам, потому что мы традиционно проверяли внешний вид банка. То есть, есть общие какие–то впечатления. Давайте начнем не с позитивного, а с хит–парада тех вещей, над которыми нужно работать. Тогда разговор будет интересен для всех: и для слушателей, и для нас.
Как ни печально, одна из этих вещей – очереди. Где есть клиенты, там есть очереди. Тем не менее, это национальная составляющая результатов посещения банка. Также сюда относятся медлительные и непрофессиональные сотрудники, которые являются персоналом «передней линии». Это неудовлетворенность часами работы банка. Это трудночитаемый материал на раздаточных листах. Очень трудно дозвонится до call–центра, а если дозвонишься, то нужно прослушать целый цикл Вивальди в ожидании. Это я вам говорю об общем впечатлении, не касаясь вообще никакого банка. Это такая общая тенденция. Это то, что есть.
И.И. – Проверяли, как именно обслуживают клиентов, достаточное ли количество материалов – это вещи внешние. А то, как составляется договор, какие там есть подводные камни и течения – это не проверялось?
Н.Л. – По содержательной части тоже есть вопросы. У нас были проверки, к примеру, туристических компаний, когда действительно тяжело найти их офисы, находящиеся в каких–то подвалах. Про банки, конечно, говорить нечего. Все находятся, безусловно, на центральных улицах, внутри все чисто и действительно привлекательно. Персонал внешне соответствует стандартам. Все они одеты по форме, как положено, вежливы. Но они создают впечатление фарфоровых кукол, когда внешне все хорошо, но полной профессиональной консультации от начала до конца дать не могут. По незначительно сложным вопросам они идут к управляющему отделением. Получается, что у ожидающих в очереди накапливается ощущение негативного отношения.
И.И. – Люди идут туда с разной целью: кто–то идет платить по кредитам, кто–то открывает счет, кто–то договор заключает – и всем нужно уделять внимание. А сотрудники должны быть универсальными, так получается?
Н.Л. – Вы знаете, у меня двойственное отношение к этому. Потому что я как потребитель и как оценивающий высказала свою относительно объективную позицию. Я специалист, который понимает, что руководство банка прилагает невероятно огромные усилия, чтобы подтянуть персонал 2передней линии», обучить его, правильно настроить. Проводится сумасшедшее количество тренингов. Они развивают персонал, чтобы сервис был достаточно высокого уровня. И есть, я понимаю, абсолютно объективные причины – кадровый голод, который коснулся не только банковской сферы, но и ритейла вообще. Есть отношение к работе у людей молодого возраста – когда они развиваются, у них карьера сумасшедшая. Не успевают поработать на одном месте три месяца, они хотят чего–то нового, не получив как следует профессиональных навыков.
И.И. – Если сумасшедшая карьера – это они сами ее создают или предлагают просто себя на новую должность?
Н.Л. – Чтобы удержать активного специалиста, компания старается предложить какую–то следующую ступень. Он переходит на следующую ступень, там продержится три месяца, потому как он активный человек и ему дают возможность. И в итоге, что мы имеем? В тридцать лет, сумасшедшие молодые специалисты, которые хотят даун–шифтинг. Они устают от работы, теряют смысл в ней.
Р.В. – Я бы согласился с тем, как клиент оценивает банк – это сначала внешний вид, то есть, когда вы вошли и вам нравится. А дальше, конечно, все зависит от содержания и от того, как с вами разговаривают. Есть очень хорошая фраза, что обслуживание – это не то, что вы делаете, а то, как вы делаете. Вот как раз задача "как" – это очень сложная задача для всех в сфере обслуживания, не только для банков. Я согласен, что есть определенные вещи, которые персонал должен четко знать. Есть даже специальный буклет. Но абсолютно очевидно, что мало дать всем бумажку и ожидать, что, если погрозишь им, то они будут этому следовать. Потому что они должны почувствовать, что улыбаться клиенту и смотреть в глаза – это приятно. Мы недавно проводили акцию, которая называлась "Двадцать дней до хорошей привычки". С утра управляющий отделением занимался с персоналом в игровой форме. Им это нравится, и они продолжают дальше себя так вести. Это очень важно. Конечно, идеально не бывает никогда, я согласен с этим. Проблема текучки персонала есть. Но я бы сказал, что проблема не в том, что они двигаются внутри банка каждые три месяца. Я бы сказал, что сейчас проблема в том, что большое количество игроков на рынке и работников просто элементарно перекупают зарплатами – вот и все. Но это никого не извиняет. Потому что есть определенные вещи, которые обслуживающий персонал должен знать. Мы также тратим большие усилия, чтобы были ответы на все вопросы. Мы называем это скриптами, когда им не нужно придумывать, что ответить по такому вопросу или как правильно убедить покупателя, или как работать с возражениями. Это должны быть стандартные ответы, которые все должны знать. Чтобы куда клиент ни обратился, будь то call–центр, банк, отделение банка, Интернет–банк, у него всегда был бы один и тот же ответ на одинаковый вопрос. Не должно быть три разных ответа, которые просто ведут к непониманию, что же в банке происходит.
И.И. – Бывает часто так, что очередь создается, потому что не все окошки открыты, операционистки не находятся на местах. То ли их не хватает, то ли они куда–то уходят. Нам непонятно, что там происходит, потому что мы находимся за этой стороной стекла.
Н.Л. – В наших исследованиях мы проверяли банки в утренние часы и в часы наплыва посетителей, и во время закрытия, когда там создается толпа. Это, наверное, создается в то время, когда заканчивается финансовый день у банков – части людей нет на местах. Но это наше предположение. Действительно, работают не все кассы, что создает определенную нервозность. Этот негатив, который, возможно, в другой ситуации бы не проявился, высказывается. Действительно есть такая проблема.
Р.В. – Я бы сказал, что есть проблема, когда недостаточно персонала. Когда вместо трех операционистов один, естественно, будет очередь. Но есть какие–то отделения, которые мы называем prime location, например, на улице Тверской. Там всегда будет много народа, даже если будут все операционисты на месте. Поэтому задача персонала – объяснить клиенту, что ряд моментов, например, внесение на счет, можно сделать через банкоматы. И не нужно ждать эту очередь. Еще есть совершенно удобные системы Интернет–банка, где все можно сделать, не выходя из офиса. Зачем стоять очередь, чтобы сделать платеж? Когда можно зайти спокойно в Интернет, без очереди, сидя дома, например, в спокойной обстановке и внести все необходимые реквизиты. Мы должны это тоже правильно объяснить клиенту, в чем преимущество и как он может сделать по–другому. Если такой работы не проводить, то клиент будет постоянно стоять в очереди.
И.И. – Интернет–банк – это довольно сложно. Нужно иметь Интернет–деньги, все это непонятно куда идет...
Н.Л. – Для банков должно быть четкое разделение на целевую аудиторию, возрастную аудиторию. Действительно, для молодых проблем нет. Вы знаете, у меня бывает иногда ностальгия по Сбербанку, хотя я недовольна там очередями и он у нас по рейтингу уходит в категорию аутсайдеров. Понятно, что есть Интернет–банк и можно воспользоваться им, не потратив свое время. Но, а другая целевая аудитория, люди другого возраста? Им очень тяжело переходить на эти современные технологии, они по старинке приходят туда и там переводят со счета на счет. Они пришли в банк и им так кажется надежнее. И работать с ними нужно по–другому.
Р.В. – Безусловно, всех переключить невозможно. Но мы должны, на наш взгляд, каждому клиенту объяснить преимущества. Это дело клиента, конечно, решать, что он хочет: по–прежнему ходить в банк или использовать Интернет–банк. Но я хочу подчеркнуть, что качество во многом зависит от процессов в банке. Какие процессы, такое и качество. Потому что, если клиенту не нравится процесс, то, я считаю, неправильно со стороны банка говорить, что мы сделали правильно. Если клиенту неудобно, то над этим нужно работать. Значит, нужно либо сокращать количество документов, либо количество шагов, которые нужно предпринять.
И.И. – Что касается оформления всяческих договоров. Это занимает определенное время. Иногда с человеком можно целый час разговаривать, объяснять ему, какие нужны документы, все выяснять в подробностях по пунктам. Опять–таки создается очередь. Может ли какой–то другой сотрудник тут же начать обслуживать следующих клиентов, которые стоят позади, чтобы не "зацикливаться" на одном операционисте или специалисте, который сидит за столиком?
Н.Л. – Мы не проводили таких содержательных вопросов, потому, что сейчас, слава Богу, в договорах начали до конца прописывать все эти секретные проценты. Поэтому вопрос, наверное, уходит.
Р.В. – Как правило, есть две модели "банка". Либо по всем этим вопросам нужно обращаться к операционистам. А мне, допустим, нужно сделать срочный перевод, а я вынужден ждать того, кто выслушивает объяснение, как правильно заключить тот или иной договор. Вторая модель – это когда мы разделяем так называемый сервис и продажи. То есть, простые операции – перевод, снятие наличных – это операционисты. А если вопрос более сложный и клиент хочет купить, например, какой–то продукт, потому что заключение договора – это всегда покупка какого–то банковского продукта, то это отдельно выделенные менеджеры. Тогда с такими сложными вопросами они идут к этим менеджерам и выясняют, а с простыми можно попасть в зону сервиса и там очередь будет небольшая и клиент потратит максимум пять минут. Мы еще обсуждали, нужна ли специализация или нет? Конечно, люди должны быть в целом универсальны. Но сложные продукты, как, например, ипотека, должен объяснить прямо этот специалист.
И.И. – Потребительские кредиты еще никто не отменял, они еще популярны.
Н.Л. – Они стали еще более популярными. Теперь даже каждый студент имеет свою кредитную историю.
И.И. – Там иногда нужен целый ворох документов. Это в зависимости от суммы. Если достаточно серьезная сумма, то все это начинает очень долго проверяться, скрупулезно, опять-таки тратится время, проверяются целые подшивки этих документов. Приходится людям ждать, ничего не поделаешь.
Н.Л. – Это, наверное, правильно. Потому что, не проверив человека на начальном этапе, банки могут не получить деньги обратно.
Р.В. – При получении кредита мы проверяем документы, прежде всего, чтобы они были правильно оформлены. Потому что, конечно, можно взять у клиента за секунду, а потом ему позвонят из банка и скажут, что у вас этого не хватает и вот это вы не так оформили. Клиенту придется второй раз приходить и на самом деле его это еще больше злит. Пусть он лучше подождет десять минут и уйдет после того, как банк скажет, что все документы правильные.
И.И. – А как размещаются все эти люди, которые вынуждены стоять в этом зале? Не всегда бывает возможность присесть куда–то. Не хватает стульев, скамеечек. Клиенты стоят в очередях и потихоньку бесятся.
Н.Л. – Есть такое, но уже редко. По сравнению с прошлогодним нашим исследованием, ситуация изменилась в лучшую сторону. В этом году у таинственных покупателей со стульями проблем в общем–то не было. Очереди – да, присутствуют. Во многих банках сейчас есть электронные очереди.
Р.В. – Я считаю, что это очень правильно для загруженных отделений. Потому что иногда очень сложно разобраться. Иногда ему нужно постоять к операционисту, потом в кассу. Если везде очередь, то два раза. А при наличии электронной очереди, у него нет впечатления, что он постоянно стоит в очереди, потому что этот номер автоматически двигается и не нужно искать последнего. Это удобно.
Н.Л. – С одной стороны – да. Но, безусловно, есть такое неудобство, когда с этим номерком там ждешь. Со мной был один такой случай, когда я пришла в банк, который у нас занимает лидирующие позиции, вся изнервничалась. Когда я видела, что моя очередь подходит, а передо мной девушка–операционист ушла. Я знаю, что я должна там ждать, а ее нет. Так, я бы все по-другому решила, к кому–то бы обратилась, а мне говорят, что ждите.
Р.В. – Вообще электронная очередь должна работать таким образом, что сам номер не привязан к операционисту. Если их работает три и один уходит, то очередь автоматически распределяется между оставшимися. Я не знаю ваш конкретный случай, но так она работать не должна. Это удобно, что когда ушел, то все равно все управляется другим.
Н.Л. – Видимо у них тоже есть четкое разделение, кто с какими операциями работает.
И.И. – Какие наблюдения есть по работе с претензиями у «таинственных покупателей»?
Н.Л. – Как такового раздела по работе с претензиями у нас не было.
И.И. – Я имею в виду совершенно обыкновенные вещи – когда за десять минут до закрытия банка приходишь, занимаешь эту электронную очередь, а тебя посылают в какое–то другое окошко, где девушка уже отказывается работать. Человек пишет претензию. Что происходит дальше – не знаю. Операциониста, может быть, премии лишат.
Н.Л. – Вы знаете, сама технология mystery shopper заключается в том, что «таинственные покупатели» ни в коем случае не должны шпионить, мы их ограждаем от этого. Учим их не развивать ситуаций, провоцирующих консультантов на какие–то нестандартные поступки, ни в коем случае не записывать свои эмоции в книгу жалоб и предложений. Они должны абсолютно объективно себя вести по поводу снятия какой–то информации. Поэтому, возможно, что частные случаи какие–то бывают.
Р.В. – Я также могу объяснить. У нас есть специальный отдел управления качеством. Многие ошибочно думают, что отдел управления качеством – это тот отдел, который рассматривает претензии и пишет ответы. Это неправильно, это только их одна составная часть. Мы, чтобы знать обратную связь от клиентов, допускаем жалобы и претензии в любом виде. Он может позвонить и устно сказать свою претензию, может позвонить в call–центр, может написать на сайте, может написать и оставить свою жалобу в письменном виде и у нас есть специальные ящики, куда он может опустить эту жалобу. Плюс ко всему мы обязательно смотрим те сайты, в частности, wwww.banki.ru, на которых потребители, клиенты оставляют свой негатив. Для нас важно видеть, что происходит, чтобы мы знали, где нужно поправить. Мы любую жалобу проверяем и всегда связываемся с клиентом. Если мы виноваты, то, естественно, предлагаем пути урегулирования. Даже, если формально мы не виноваты, но мы понимаем, что в силу нашего неудобного процесса у клиента возникла эта проблема, то мы тоже идем навстречу клиенту. То есть мы готовы признать, что процесс неудобен, и удовлетворить его просьбу.
И.И. – А сами сотрудники предлагают какие–то идеи? Может быть, в работе с клиентами, поскольку они на передовой работают и им как–то видны эти проблемы самим? Или глаз "замыливается" и они уже не интересуются этим?
Р.В. – Нет, вы знаете, мы обратную связь всегда получаем с мест. Потому что, когда процесс неудобный, то, конечно, это обсуждается всегда с руководителем отделения и дальше уже передается в центральный офис, который отвечает за изменение процесса. Мы спокойно на это смотрим и даже, наоборот, поощряем сотрудников, чтобы они делали такие предложения, поскольку из центрального офиса не всегда видны какие–то нюансы.
И.И. – Может быть, иногда менеджеры и операционисты не уделяют достаточного внимания людям, приходящим к ним. Считается, что если человек отказывается от услуг этого банка, ну и ладно. И создается впечатление, что клиент, в общем–то и не нужен.
Н.Л. – Таких показателей у нас нет. Это, наверное, если мы проверяем персонал передней линии на соблюдение всех этапов продажи, допустим, после тренингов. Затем мы проверяем персонал на усвоение этих навыков, которые они должны приобрести и соблюдать, тогда это есть. Как правило, результаты тренингов, действительно, хорошие, удовлетворенность есть от них.
Р.В. – Я могу подтвердить, что мы после тренингов заказываем у компании услугу «таинственный покупатель», чтобы узнать, насколько персонал все усвоил и ведет себя адекватно. Мы хотим понимать, что тренинги привели к качеству. И сотрудники знают, что мы проверяем. Потому что без контроля плохо. Когда человек чувствует, что контроль есть, он вынужден играть эту роль. Я всегда говорю подчиненным, что, обслуживая физических лиц, мы приходим сюда играть роль. И каким бы у нас ни было настроение, мы пришли в офис, мы сыграли свою роль, как в театре, и, только уйдя с работы, можно позволить себе какие–то эмоции. Все остальное – это спектакль, и роль должна быть сыграна отлично.
И.И. – Ну, можно не проявлять в себе никаких эмоций, просто не выявлять потребности этих клиентов. Кто–то поинтересовался чем–то, но ведь ему и не предложили ничего, что есть такая программа, есть такой продукт.
Н.Л. – Вы знаете, я думаю, что это задача компании, которая заказывает услугу проверить либо на лояльность вообще к марке, либо на выявление какого–то определенного продукта. Потому что обыкновенный потребитель, как вы или я, приходит в банк и не знает, что там есть такие–то виды продукта. Он не начинает спрашивать: "А что еще у вас есть?" это задача самого менеджера – донести информацию.
Р.В. – Это относится к немного отдельному проекту, он называется "повышение эффективности продаж". Когда клиент спросил, он действительно имеет право многого не знать. Но сотрудник банка должен догадаться, что ему можно предложить и рассказать, какие есть преимущества. Это специальный проект. Действительно, чтобы перейти к активной продаже недостаточно сказать, что завтра мы делаем так. Это целая система, там обязательно должна присутствовать система мотивации, потому что если вы не мотивируете сотрудника материально, то это все бесполезно, сколько бы вы ни говорили – это не работает. Как только он понимает, что дополнительная продажа даст ему материальное стимулирование, он сразу будет себя так вести.
Записала: Анна АЛЕКСЕЕВА, Группа компаний NEXTEP.22.07.2008 |
|
